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万达BIM总发包管理模式是万达商业地产管理创新及管理提升的重要举措。 BIM总发包模式其管理的核心变化是：全套图纸及BIM模型一次性移交、总价包干合同签订后再开工、总包具有更大的现场管理权力与责任。

为响应集团战略部署，同时针对总包交钥匙及BIM总发包模式存在的管控难点，南区项目系统总包交钥匙的基础上进行真总结，调整管控思路，提升管理方法，确保BIM总发包模式顺利推行。

一、管控难点分析  

1、“总包交钥匙”遇到的难点问题，在BIM总发包后仍将面对

（1）总包人员配置：总包组织架构及人员编制无法达到总包交钥匙要求，万达要求将增加总包人员数量，导致总包增加管理费用

（2）内控计划：项目持有物业模块计划已上线，但是部分项目公司仍对总包项目部提出按内控计划进行抢工

（3）图纸问题：图纸进度无法满足施工要求且存在瑕疵，各专业图纸之间存在矛盾

（4）总包管理：总包仍将主要精力放在土建施工方面，对完成品质要求不高，完工就算完成，未对效果负责

（5）分包管理：总包选择万达品牌库分包，但可选择较少，有些分包参与意识低，同时发现了部分总包挪用分包工程款

（6）总包反馈万达未完全放权，总包管控受制约

以上问题预计在BIM总发包模式执行后仍将面对

2、BIM总发包还可能出现的问题

（1）BIM标准化：总包各局/分包之间BIM标准未统一；设计与总包之间对接不充分，成果移交时间节点紧张、质量深度可能不够；计划、质量、成本与BIM技术应用结合度尚需校验

（2）消防及规划等变量因素：各地政府对于消防及规划有着不同的要求及约束，BIM标准会遇到不同的阻碍与限制，后期不利于消防、规划报批及验收

（3）招商拆改/业态调整：BIM总发包为一次性提供图纸、一次性总发包、 一次性包干，后期招商拆改可能带来BIM模型较大变化，总发包的包工期、包成本受到威胁

（4）市政工程协调：电力、燃气、自来水、通信等垄断工程因协调问题，造成合同签订及工程实施的延误，造成工期风险

上述问题可能直接导致总包索赔风险

二、核心管控思路  

（一）甲方职能和工作重心发生重大变化

1、设计管理

2、工程管理

3、成本管理

BIM模式成果，把大量的矛盾（设计与施工，施工与成本计划与质量）前置解决、注入模型、信息化实施。项目系统过程中的大量矛盾通过BIM标准化提前解决，减少争议，大大提高了工作效率。这是管理格局的一次突变和革命。

（二）项目系统转变管控思路

1、南区项目中心管控核心及思路

（1）配合完成B I M标准化：配合完成标准化研发工作，梳理并消除消防、人防等存在的共性矛盾，减少BIM变量

（2）督促提前沟通反馈：指导项目公司将消防、人防、规划、市政条件等，可能存在的变量因素在项目挂牌时即与相关部门沟通并及时反馈，保证全套图纸及BIM模型的完整及准确性

（3）统一中建各局标准接口，协调解决问题

■ 推行中建各局统一BIM实施标准，根据项目不同阶段树立BIM试行标杆项目，并逐步推广应用

■ 与中建各局万达事业部建立互动沟通机制，定期协调BIM总发包产生的问题并协调解决集团各部室与项目发生的困难及冲突、项目上报的难点问题

（4）推进试点项目先试先行

■ 局部试点：不同项目不同阶段，只要具备条件就进行BIM试点，做到试点内容不重复，合并起来是一个完整的所有阶段模拟

■ 全专业BIM总发包项目试点：BIM模型一次移交、总价包干，总发包全过程试点，并在BIM一体化管理平台上对项目计划、质量、安全等进行全方位管控

（5）归纳总结形成工作标准：结合万达广场各阶段实施经验及BIM总发包模式管理思路，梳理并编制万达广场BIM总发包各阶段作业指导书，指导项目各阶段工作

2、项目公司管控核心及思路

（1）角色转变：自己亲自干 ——  组织设计总包、施工总包干

（2）提前沟通反馈变量问题：

■ 市政条件落实：协调政府摘牌前完成地块初勘，提前进行市政条件调查，并将市政各专业要求落实到全套施工图中

■ 前期咨询意见反馈：消防、人防、规划等咨询意见要从项目挂牌后5天即启动，并按要求快速准确反馈（标准为摘牌后35天、非标为摘牌70天），确保咨询质量，避免图纸及模型一次性移交后没有因规划/消防审批等带来拆改（标准为摘牌后90天、非标为摘牌后135天）

（3）夯实条件确保开工：配合总部完成全套图纸一次移交并保证质量、总价包干并签署总包合同、取得项目开工手续

（4）落实BIM总发包成果：

■ 完成报批报建手续，报批报建图纸须符合BIM模型及全套图纸要求，且满足政府部门要求

■ 通过平台对设计、计划、质量进行管控，确保按BIM总发包要求落地实施

三、实施计划安排

1、实施计划（先试先行）

（1）利用集团现有BIM研发成果，根据项目不同阶段设定试点

（2）项目全专业BIM总发包模式试点：黄冈项目7.27摘牌并启动全专业BIM总发包试点模式，8月底前在集成平台试运行，10月底完成项目BIM模型并总发包，参与全程测试，12月底前进行BIM总发包实施进行阶段总结

2、培训计划

南区项目管理中心将依据集团整体研发及培训计划，在南区范围内进行内部培训（包括技术培训、操作培训、管理培训、BIM管理标准及标准产品培训等）、外部培训（BIM信息系统平台操作培训、商业地产BIM制度培训）、点对点等培训方式。

项目管理中心是BIM总发包的执行部门。南区项目管理中心将按集团的统一部署和整体的实施计划推进BIM总发包在南区项目落地实施。

项目在推行过程中，一定会遇到一些困难和问题，欢迎中建各局、设计总包、监理随时与我们沟通、讨论并解决问题。